如何将跨国企业管理经验用于中小企业

2014-04-14 09:11:34 点击数:

很难想象作为前思科中国总裁,林正刚在微博、QQ群里和粉丝们打成一片,分享交流管理经验。从思科退休后,他给自己重新定位为刚逸领导力公司CEO、企业教练和管理专家,将自己30多年的管理经验传递给更多企业和创业者,并致力于为他们打造信息化沟通平台。

近日,腾讯科技独家专访了林正刚。谈及创业者,他表示我国中小企业最欠缺的是企业运营基本功和社会经验,这也是目前很多企业面临的普遍问题。

生在香港,学在加拿大,海外工作十年,而后又在中国大陆市场工作二十余年,先后供职于DEC及思科,这样的经历,使得林正刚对中西方企业差异有更深刻的感受。

在他看来,国内外创业者最大的区别在于,国外创业者通常是在企业中沉淀一段时间,拥有一定经验后才去创业,而我国创业者比较心急,缺乏社会经验和基本功,甚至很多人大学时代就一边逃课一边创业,这样意义并不大。

林正刚一直在强调企业运营的基本功问题,“这是我国中小企业面临的核心问题,基本功不够,即便成功了,也没有可复制的借鉴意义。”

如何将其国际化企业管理经验有效作用于中小企业,是一个很现实的问题。对此,林正刚直言,他所提炼的企业运营框架是最基本的原理,目的是要打好基础,培养正确的思维。

“我不会教他们技巧,因为我的技巧他们未必适用。所以我只谈思路,也就是通过理论框架,回到最原始的基础问题上。”林正刚说。

什么是原始的基础问题呢?林正刚总结了一套企业运营的路线图。在这套路线图里,有着很多看似很大的词儿。比如价值观、核心能力、沟通与反思等。但这往往是中小企业在从小到大过程中最为忽视的事情。

林正刚认为,很多中小企业都面临发展的瓶颈,其根本原因在于没有梳理清楚公司的运营逻辑,以为价值观等只是喊喊口号。但实际上并不如此。

在最近上海的一个课堂上,林正刚列举了价值与核心能力之间的辩证关系。他认为,对企业而言,商品有价值,不代表企业拥有核心能力,比如空气有价值,但生产空气的企业是否有核心能力呢?显然没有。

“很多企业会将这两者的关系搞混。现在依靠有价值的产品成功了,但实际上并没有建立自己的核心能力,这必然会导致长远的发展受限,甚至走不下去。”林正刚解释道。

林正刚希望自己多年的跨国管理经验能够作用于更广泛的企业家人群。在未来,他还要将培训课程普及给大学在校生。因为目前其开发的课程成本较高,能够负担起的人还是少数,他希望将课程通过大学生平台传递给经济能力较弱、但可复制度高的创业群里,帮助他们摆正价值观,少走弯路。

早在2010年,林正刚就曾就退休一事说过:“‘退休’不存在我的思维里面,只是我会从职业经理人的角色转换到创业与公益上面,过去我只能服务少数公司,以后我希望能发挥我的经验来帮更多的企业。”如今看来,他并未食言。

以下为采访实录:

外企和民企的最大差别:管理机制和管理文化

腾讯科技:我发现来参加您培训的企业基本上都是中小民企,而您以前一直都是在为世界500强企业服务,您觉得外企和民企它们最大的差别在哪里?

林正刚:2010年退休后,我一直都在做民企的企业教练和管理培训,对他们的认识的确深入了很多,就我这段时间的观察,我认为最大的差别是外企的管理效率比我们民企高。外企效率高的原因是他们有比较成熟的管理机制,凡事都有规可循。另外还有文化差异,外国人的法治观念比较到位,在外企,当企业定下了规矩,就是这个规矩不太合理,在没修改之前还是要照规矩执行。而在民企,这种做法往往被看成是傻,不够灵活,不懂国情,所以就出现“上有政策,下有对策”的情况,这样一来,企业会产生很多内耗,效率就提不上去。

腾讯科技:那是什么原因造成这样的差别呢?

林正刚:在国外,经过100多年的发展,它的市场环境已经比较成熟,管理机制就是这样一点点建立起来的,而我们的市场经济才30多年,民企的时间还很短,管理机制的积累是需要时间的。另外还有一个原因,我们的民企老板不太喜欢搞机制,认为这种是不灵活的做法,没有机制,那就是个人说了算,如果永远都是小企业,这种做法还能接受,但现在很多民企都想冲出国际,要做大做强,这就带来很大的挑战了。

企业的所有问题都是一把手引出来的:改变要从最上面开始

腾讯科技:来参加您的培训的企业大概是一个什么样状态和规模呢?

林正刚:目前来说,我培训的企业大部分都是已经过了生存期,前期发展得还不错,但同时也遇到了管理瓶颈,苦于企业效率提升不上去,然后来找到我培训。就规模来讲,这些企业的量级大概是从几千万到几个亿,不会太大,但也不会太小,因为太小是没有足够的精力和财力去学,我的时间成本高,能承担起这个价格的人还是少数,所以我也正在想用什么手段把这个课程通过一种平台传递给暂时付不起钱的人。

腾讯科技:您在选择企业和培训上有什么特别要求吗?

林正刚:对一个企业来说,企业出了问题,源头一定在CEO,所以要想真正帮到企业、改变企业,CEO必须要能承认问题是出在自己身上,这个是很有挑战的。我跟这些培训的老板说,如果你不知道所有的问题都是你自己的问题,那你去听多少课,参加多少培训,效果都很有限,来参加我培训的这些老板大部分也都能接受这个。另外,我的培训是要求高管团队一起参加,不仅是CEO一个人。管理团队的效率决定了一个企业的效率,所以首先要将企业管理团队的协作和沟通提升起来,整个企业的效率才能提高。

“企业运营框架”:打造企业运营的基本功

腾讯科技:我注意到您的课程名字叫实践“企业运营框架”,可以简单介绍一下吗?

林正刚:“企业运营框架”这套课程是我从过去35年的职场和管理实践经验里提炼出来的,它(附“企业运营框架”图)大的有策略、计划和执行三层,再细分下去有12个模块。企业的运营它是一个系统,我做这个“企业运营框架”就是将这套系统拆解出来,一个模块一个模块的解析给大家,最重要是将每个模块里面的基本概念和应用原理给大家解释清楚,然后大家回去用这套工具将自己企业的“运营框架”搭建起来。所谓“麻雀虽小,五脏俱全”,这里面的12个模块,就是运营企业的12招基本功,不管你是外企还是民企,规模是大还是小,里面的每一招都少不了,只是做的深度不一样而已。

专访林正刚:如何将跨国企业管理经验用于中小企业?

在做企业教练和管理培训的这3年多里,我接触了很多创业者,他们很多都是非常优秀的,我发现一个普遍的共通点就是他们都有一腔热情,也有不错的创意,但对怎样打造一个企业这方面的“知识”相对缺乏,另外还有一个误区就是“你们大企业需要这样做,我们小企业没这个需要,也做不起”。很多年前我也在一间27人的小公司做过,公司一直都做不大,也是因为有“小公司不用做很多大公司做的事情”这个误区。其实,小公司同样需要远景、使命、文化,只是做的程度有不同。今天的大部分大企业都是从小企业开始的,思科20多年前开始的时候也只是两个人。企业无论大小,都需要生存价值(远景)、打造企业必须的心态(企业文化)、市场在哪里、商业模型、财务预算等等,“企业运营框架”里的12招每一招它都需要,只要企业在运营一天,这些运营的基本功就不能不管。

腾讯科技:听了您的介绍,我觉得“企业运营框架”就是企业运营的基本功,就是您给了一个企业运营的全面观,大家可以根据这个全面观来系统审视自己企业的问题,发现自己的不足,然后决定在哪些方面发力,是这样吗?

林正刚:您的理解十分到位,的确是这样,企业运营是一个系统,所以出问题都不会只是某一方面,如果一个地方出问题,一定会带出其它地方的问题出来。“企业运营框架”里的12个模块,模块与模块之间的关系十分紧密,如果对里面的关系掌握不透,往往会找不出问题的源头在哪里。这也是为什么很多创业者整天头痛医头,脚痛医脚,问题始终解决不了,因为他们没有找到问题的根部。所以有了“企业运营框架”这套工具,就可以帮助创业者和管理者将企业的问题放在一个全景的视角下来分析和判断,只有分析清楚、判断准确了,才能对症下药。

“企业运营框架”课程的最大特点:落地和实战

腾讯科技:我知道您的课程一直都在强调实战和落地,那您具体是怎样做的?

林正刚:首先我的课程都是基础在自己35年的职场和管理经验上面,我讲的都是自己做过、经历过的,现在只是将这些经验进行系统梳理后再教给大家。同时,在我的课程里面有大量的动手作业,来确保大家消化和吸收到位,作业用的是参加培训的企业自己的案例,作业就是他们要做的事,所以完成的作业他们是马上就可以拿回企业去用的,并且我们也建立了管理培训的微信群保持很密切的沟通,不断在反馈他们的执行情况。